来源：巨会读（ID：juhuidu）授权转载
作者：江云飞
今天我要和大家分享的是老王父子的故事。他们不是那对著名的父子搭档，而是我的老乡。
真实的企业故事，往往比理论更加复杂和精彩。
1
老王有一家汽配公司，为奔驰、宝马、通用、福特等著名品牌配套，年收入20多亿元，利润超过2亿元。他自己是虔诚的基督徒，为人诚信正派。
几年前，老王作为财务投资者，参股了一家上游汽配厂。对方老板老李上门拜访老王说，你反正要买零配件的，不如也从我这买一些吧？
老王欣然同意，叫来采购部的负责人，当面交待了事情。
几个月后，老王老李又见面了。老李抱怨说事情没办成。
老王叫来采购部负责人问询。采购部负责人说，哎呀，老李厂里提供的样品，10个有6个不合格，远不如现有的供应商。
老李很不服气。以他对竞争对手的了解，自己的产品质量是远胜于对方的。
老王问老李，是不是没给采购人员回扣？老李说，给了啊，只是我能给的远不如竞争对手多。
一晃几年过去，老李的企业都上市了，这笔供货生意还是没做成。
我很纳闷，怎么就没办成呢？
我问老王，明知道采购人员吃回扣，为什么不炒鱿鱼？老王苦笑摇头说，换谁都一样，这个好歹还熟一些，知道他的底限。
我追问，你在老李供货这件事上，为什么不拆穿谎言，压制他一下？老王说，撕破了脸，这人就不能用了；既然还用就要留一分。
这是第一个故事。
2
第二个故事是关于老王的儿子小王的。
七年前，小王大学毕业后，按老王的意思要子承父业，到老王厂里上班。依套路，他要先从基层做起，到各个部门轮岗。
我刚认识小王的时候，他已在厂里呆了一年多，轮了好几个部门了。
奇怪的是，这位“太子爷”总是两眼无神，胡子拉碴，跟我抱怨说不想去厂里，不想接班了。三年前，他终于彻底不干，自己创业做甜品生意去了。
我原本一直以为，这位80后的“太子爷”之所以出走，是因为不喜欢制造业。这符合时下二代不接班的典型戏码。
前几天再见到小王。小伙子意气风发，说自己的甜品厂已经是必胜客、星巴克的供货商，2016年收入接近1个亿，今年打算上新设备扩大产能，正在探索终端开店。当然，创业多艰辛，不在话下。
后来又说起他们家的汽配厂，便回到当年为什么离开的问题。令我惊讶的是，他说是因为在厂里太憋屈，被人处处压制，受不了。
我一下来了兴趣：“太子爷”不是应该到处受恭维，大家众星捧月一般的么？这位怎么会有如此奇葩的经历？细说之下，才知道另有一番原委。
老王让小王接班，先要下基层锻炼，一是熟悉各个流程环节，二是要熟悉人，所以就先要在各部门轮岗。
小王发现，无论自己到了哪个部门，员工总是从上到下团结起来，一致挤兑他；明里拿技术问题削他面子，暗里更是处处为难，巴不得他早点滚到其他部门。
最让小王痛心疾首而又无可奈何，最终心灰意冷的例子，恰好也是跟采购有关。
他发现一个关键零部件只有一个供货商，而且价格偏高，于是他找到一家美国企业在国内的工厂来提供部分货品。
跟老李相同的剧情又发生了：样品检测结果显示次品太多，10个里面6个有问题，远不如现在的供应商。
小王一怒之下跑到实验室，花了5个小时重做测试，结果只有一个样品有点小问题。他跟老王商量后，最终以分散采购来源、确保供应安全的理由增加了这家供应商。
新的供应商是进来了，但此后采购部、技术部的人总是明里暗里各种刁难，采购比例一直很低。
总之，别家的“太子”下基层轻松神气，而这位的四年是受气受累，孤军奋战，到处受排挤，毫无成就感。
跟父亲诉苦？没有用。老王也就跟他说一些利益平衡啦，要有大局观、大度量啊等等大道理。
小王想到以后一辈子要跟这伙人斗智斗勇的苦难日子，不寒而栗。最后忍无可忍，于是破门而出，自立门户。虽然创业很艰辛，但自己找的合伙人相互信任，各管一块，简单痛快多了。
3
老王父子的故事我一度百思不得其解。
我一直在国企，觉得如果这些发生在国企，好像理所当然。但发生在民企，霸道总裁居然不发威裁人，接班太子被排挤受气出走，就有点超越常识了。
首先，以行业地位、客户、利润率等指标来看，老王的厂子绝对是业内一流。但问题好像也多多：采购们都明目张胆吃回扣，技术部在供应商样品检测中明目张胆地造假，各部门搞小团伙排斥监管……这样的企业，是怎么成为一流的？！
其次，老王自己绝对人品一流，视企业为生命，对家人、对朋友的品格要求也很高，怎么就容忍了手底下有这么一帮人搞小团伙胡作非为？
但仔细想想，却又在情理之中。
老王的管理重心在于技术和品质。他初中毕业，但干这一行30余年，讲到产品技术总是非常自豪，平常在实验室一呆十几个小时是家常便饭，主打产品都是自己带着技术部的员工没日没夜打熬出来的。
老板拼命，技术人员们也不含糊，公司产品开发有一手，否则也打不进德国人的配套体系。
他对于质量的要求更是变态。一个产品，德国人检测后说噪音太大，老王二话不说，斥巨资100万欧元，按德国人要求买了一台检测噪音的仪器。反复试验，改进工艺，硬是把噪音降下去了。
其实，德国人对那个产品的需求一年也就几千万而已，但其他产品在此过程中也受益于工艺的改进，产品质量整体提高了。
只要技术保持先进，品质一流，技术员们说点谎、捞点好处，老王也就睁只眼闭只眼了。带着群狼崽，哪能不给点肉吃？
很多创业的人总是一遍遍的强调团队人品的重要性。没错，创业伊始，一切都是空白，靠得就是团队成员的相互信任、自觉和奉献。
但老王办企业都快30年了，员工都几千号人，只要大的规则大家遵守，企业的利润有保障——按老王的说法是10%上下的净利润率，员工的人品也没法苛求。
其实，老王在这方面是做了不少工作的。他一家四代基督教徒，每个星期天总是放假停产做礼拜，也欢迎员工们参与。他常常自己客串牧师布道，劝人悔改向善。
他对基督教教义理解精深、信仰坚定，对家人的言行要求很高。但也深知人性复杂、各有追求，手下员工有其利益诉求，只要在一定的界限内，不影响企业大局，那么用生不如用熟，起码知道最坏的程度，心里也有底。看似放任，其实员工、老板心里都有一条线，故能相处做事。
小王的出走虽然打乱了老王的接班大计，但好在老王还未到高龄，有时间徐徐图之。甜品厂的创业颇有声色，倒是意外之喜，说不定老王家又多出个主业了。
4
三个公司，各有其成事之道。
如果按照经济学上“利润最大化”的经典厂商理论，显然很难理解老王的成功。相反，老李倒是更像个成功的楷模：控制回扣，管理更严格，而且上市了。
但老李的各项财务指标和老王的公司却是颇有差距。
经济学科班出身的我，开始对此总是难以理解，直到重温罗纳德·科斯的《企业的性质》一文。这是科斯当年拿经济学诺贝尔奖的主要贡献。
从科斯的角度看，企业就是一组契约，由一个中心签约人（老王）和其他各种人力资本（技术部、采购部等公司员工）与物质资本（厂房、设备等）签订的一系列不完全的契约。
所谓不完全契约，指的是契约的条款不能事前充分界定清楚，而是可以在企业运行过程中另行约定。
企业的边界（大小）就取决于中心签约人的能力。
为什么要有企业？或者这样问：同样一个契约或者一个经济行为，比如说让工人A到车间B，为什么要通过企业这种组织形式在内部以行政命令的方式完成，而不是在市场中由价格机制配置完成？
这是因为，市场的价格机制是有交易成本——被许多人奉为金科玉律的价格机制，并不是自动、更不是免费就能实现“资源最优配置”的。
当然，企业内部也有成本，不妨称之为组织管理成本。企业越大，这种成本越高；企业的中心签约人水平越高，越能降低这种成本。当这种成本和市场交易成本相等时，就决定了一个企业的边界（大小）。
如果一项经济行为在企业内部实行的成本太高，就会回归到市场中完成；如果所有的经济行为在企业内部市场的成本太高，那就是不再需要这个企业存在了，企业所有的资源和经济行为，都要重新回归到市场中。
我们可以简单得出一个结论，企业家水平越高，他能管理的企业就越大。
但管理企业是有成本的，这些成本，并不单单指看得见的财务成本，还有看不见的、可变的组织管理成本。
老王作为企业的中心签约人，其资产专用性的价值非常高，换个人来，内部管理的成本立马飙升，哪怕是“太子爷”也没辙。
但老王也不是什么都强。他在技术上无敌，在管理上却逊了一筹。每个管理者都有长处和弱点，老王并非特例。这也决定了他的企业的边界。
当然，老王如果痛下决心，和小王一道，或者是聘请专业管理人士，好好整顿内部管理，的确有可能把组织成本降下去。不过，这样一来其实就是重新组合其他的资源了，但组合其他资源对本企业进行改造，就一定能发挥更大的价值吗？
以小王为例。让他和老王的公司组合的效果好，还是让他和市场其他资源组合（找其他人合伙组建甜品厂）效果更好？其实并没有一定之规。从现实效果看，重新进行资源组合的效果也挺不错，不是非得咬定青山不放松。
真实世界很精彩，而换个角度看，各种看起来千奇百怪的事情，其实也没有那么难理解了。
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